Pflegeprojekte erfolgreich umsetzen: Das Monika-Konzept

Ein Shirt kann ein Pflegeprojekt sichtbar machen – wenn jemand die Idee im Alltag vorlebt.

Pflegeprojekte erfolgreich umsetzen bedeutet nicht nur, eine Maßnahme zu planen. Ein gutes Pflegeprojekt kann im Arbeitsalltag trotzdem unsichtbar bleiben. In einer anonymisierten Pflegeeinrichtung wurde ein Shirt zum Gesprächsanlass: Eine engagierte Mitarbeiterin trug es sichtbar, sprach Kolleg:innen an und machte die Idee einer aufrechten Haltung zu einem gemeinsamen Teamthema. Laut interner Fallbeobachtung entstanden daraus freiwillige Challenges.

Auch die dazugehörige Kennzahl stammt ausschließlich aus dem internen Projektmaterial: Während der Arbeitszeit wurden zunächst 10 Prozent und nach fünf Wochen 15 Prozent aufrechter Haltung angegeben. Das ist eine vorläufig einzuordnende Projektkennzahl – kein Forschungsbefund und kein Nachweis, dass das Projekt den Unterschied verursacht hat. Offen sind unter anderem Messdefinition, Stichprobe, Erhebungsmethode, Vergleichsmaßstab und mögliche Alternativerklärungen.

Genau hier liegt die praktische Frage: Wie wird aus einer Maßnahme ein Thema, das Menschen im Team freiwillig aufnehmen und weitertragen?

Pflegeprojekt-Umsetzung: Ein Projekt braucht ein Gesicht – aber keine Einzelverantwortung auf Dauer

Kurz zusammengefasst

• Eine glaubwürdige Person kann Aufmerksamkeit und Teilnahme an einem Pflegeprojekt fördern.
• Der hier verwendete Arbeitsbegriff für diese Rolle ist kein etabliertes Fachmodell.
• Damit Engagement trägt, braucht es Zeit, Rückhalt und eine Verteilung der Verantwortung.

Ein neues Shirt, ein Training oder ein digitales Tool verändert noch keinen Dienstablauf. Menschen machen eine Idee anschlussfähig. Sie zeigen, wie eine Maßnahme praktisch aussieht, beantworten erste Fragen und geben ihr einen Platz im Gespräch unter Kolleg:innen.

Das Gesicht des Projekts muss keine Führungskraft sein. Oft zählt etwas anderes: Kennt die Person die lokalen Abläufe? Gilt sie als glaubwürdig? Spricht sie Kolleg:innen auf Augenhöhe an? Und kann sie Rückmeldungen aus dem Team an die Projektleitung weitergeben?

Miech et al. werteten 199 Healthcare-Artikel zu Champions und ähnlichen Rollen aus. Sichtbare Unterstützung, persönliche Gespräche, Schulung, Problemlösung, Datennutzung und die Gewinnung weiterer Beteiligter gehörten zu den wiederkehrenden Aktivitäten. Gleichzeitig randomisierten nur vier der 199 Studien die Anwesenheit eines Champions. Die Review beschreibt die Rolle deshalb als Teil eines Systems, nicht als alleinige Ursache für Umsetzungserfolg. [1]

Was hinter dem Monika-Konzept als interner Metapher steckt

Im Folgenden steht das Monika-Konzept für eine sichtbare, glaubwürdige und freiwillig engagierte treibende Kraft im Team. Das ist eine merkfähige Übersetzung für die Praxis, keine fertige Methode aus einem Lehrbuch und kein etabliertes wissenschaftliches Modell.

In der Forschung heißen solche Personen unter anderem Champion, Change Agent oder Opinion Leader. Die Begriffe überschneiden sich, werden aber nicht einheitlich verwendet. Santos et al. untersuchten 35 quantitative Studien. In sieben Studien zur Nutzung auf Organisations- oder Einrichtungsebene berichteten fünf einen positiven Zusammenhang zwischen Champion-Einsatz und der Nutzung einer Innovation. Für einzelne Leistungserbringer:innen, Patient:innen und gesundheitliche Outcomes war die Evidenz dagegen gemischt, knapp oder nicht untersucht. [2]

Für dein Pflegeprojekt lässt sich die Rolle in vier Aufgaben übersetzen:

1. Die Idee im Alltag sichtbar machen.
2. Sie in die Sprache und Abläufe des Teams übersetzen.
3. Kolleg:innen beim freiwilligen Einstieg unterstützen.
4. Hindernisse und Verbesserungsvorschläge an die Organisation zurückmelden.

Pettersen, Eide und Berg fanden in einer Review von 23 Studien ähnliche Aufgaben bei Technologie-Champions im Gesundheitswesen. Dazu gehörten Schulung, technische Hilfe, soziale Unterstützung, Planung, Koordination und die Vermittlung zwischen Management und Praxis. Die meisten Studien stammten allerdings aus Krankenhäusern. Für stationäre Langzeitpflege musst du das Prinzip deshalb an die eigenen Schichten, Tätigkeiten und Ressourcen anpassen. [3]

Die Review nennt außerdem Bedingungen, die eine solche Rolle stützen: organisatorische Verankerung, Kenntnis der lokalen Abläufe, fachliche oder technische Kompetenz, Zugänglichkeit, Anerkennung und Leitungssupport. Fest eingeplante Zeit und zusätzliche Vergütung wurden dagegen nur selten beschrieben. Für die Praxis folgt daraus eine klare Grenze: Die treibende Kraft sollte nicht unbezahlt die Lücke zwischen Projektplan und Schichtalltag schließen. [3]

Gesundheitsprojekt in der Pflegeeinrichtung: Die interne Fallbeobachtung

Fallmaterial und Forschung sind hier getrennt: In der anonymisierten Fallbeobachtung machte eine engagierte Mitarbeiterin ein Shirt und die Idee einer aufrechten Haltung im Team sichtbar. Sie sprach Kolleg:innen an. Danach begannen Kolleg:innen laut der Beobachtung, freiwillige Challenges miteinander zu wagen.

Aus dieser Szene folgt nicht, dass jede Person mitgemacht hat. Ebenso wenig zeigt sie, ob sich ein Messwert wegen des Projekts verändert hat. Die Geschichte beschreibt eine mögliche Umsetzungskette: Sichtbarkeit kann Gespräche auslösen; Gespräche können freiwillige Teilnahme erleichtern. Beide Schritte müssen im eigenen Projekt separat geprüft werden.

Die interne Projektkennzahl lautet: Während der Arbeitszeit wurde die aufrechte Haltung nach fünf Wochen mit 15 Prozent statt zuvor 10 Prozent angegeben. Behandle diese Angabe als Prüfsignal, nicht als Wirksamkeitsnachweis. Ohne Messdefinition, Stichprobe, Messmethode, Vergleichsmaßstab und Nachbeobachtung ist unklar, wie belastbar der Unterschied ist. Auch veränderte Tätigkeiten, Schichten, Schulungen oder eine andere Zusammensetzung der gemessenen Gruppe kommen als Alternativerklärungen infrage.

Vor einer Veröffentlichung oder einer weitreichenden internen Entscheidung sollten außerdem Einwilligung, Datenschutz und die freiwillige Teilnahme bei beobachtungs- oder sensorbasierten Daten geklärt sein. Ort, Funktion und weitere Details sollten so gewählt werden, dass die Person nicht unbeabsichtigt erkennbar wird.

Change Management in der Pflege: So wird aus einer treibenden Kraft ein tragfähiges Projekt

Die Normalization Process Theory bietet dafür ein praktisches Prüfraster. May et al. analysierten 130 Artikel aus 108 Studien und ordneten die Arbeit an neuen Gesundheitsinterventionen in vier Fragen:

1. Verstehen: Ist dem Team klar, worum es geht und warum es relevant ist?
2. Beteiligen: Wer übernimmt eine Rolle und lädt andere ein?
3. Gemeinsam handeln: Welche Zeit, Fähigkeiten, Abläufe und Ressourcen ermöglichen die Nutzung im Dienst?
4. Rückschau halten: Wie prüft das Team, was funktioniert und was angepasst werden muss?

Die Review zeigt, dass dieses Raster für Interventionsentwicklung, Implementierungsplanung und Prozessevaluation genutzt wird. Sie belegt nicht, dass ein Projekt mit diesem Raster automatisch erfolgreich ist. [5]

Übersetze die Fragen in einen Fünf-Wochen-Plan:

1. Woche 1 – Ziel und Rolle klären: Definiere das beobachtete Verhalten, die Zielgruppe und die Messung. Vereinbare ein Zeitbudget innerhalb der Arbeitszeit, Datenschutzregeln und eine Vertretung. Kläre außerdem, wer Entscheidungen trifft und wer bei Fragen ansprechbar ist.
2. Woche 2 – Vorleben und zuhören: Die treibende Kraft probiert die Maßnahme sichtbar aus, spricht Kolleg:innen niedrigschwellig an und sammelt Einwände aus verschiedenen Schichten und Tätigkeiten. Niemand muss persönliche Daten oder gesundheitliche Informationen offenlegen.
3. Woche 3 – Mitmachen ermöglichen: Starte eine kurze, optionale Challenge mit mehreren Beteiligungsformen. Einzelbeitrag und Teamfortschritt können getrennt sichtbar werden. Eine öffentliche Rangliste mit personenbezogenen Daten und Gruppendruck gehören nicht dazu.
4. Woche 4 – Prozesse prüfen: Erfasse getrennt, wer das Ziel kennt, freiwillig teilnimmt und die Maßnahme im Arbeitsablauf nutzt. Hole kurzes Feedback ein. Prüfe auch, ob Zeit, Technik und Vertretung tatsächlich verfügbar sind.
5. Woche 5 – Auswerten und verteilen: Prüfe die Kennzahl samt fehlenden Werten und Vergleichsmaßstab. Teile die Erkenntnisse transparent mit Team und Leitung. Lege eine Folge- oder Nachmessung fest und verteile Aufgaben auf mehrere Personen.

So bleibt die treibende Kraft ein Startpunkt für Beteiligung und wird nicht zur dauerhaften Einzelverantwortlichen.

Mitarbeitende motivieren in der Pflege: Challenges brauchen Spielraum, nicht Druck

Eine Challenge kann Gespräche erleichtern und gemeinsames Handeln anregen. Sie sollte aber niemanden zum Publikum oder eine engagierte Person zur Kontrolleurin machen. Biete kleine Aufgaben mit Wahlmöglichkeiten an: allein ausprobieren, zu zweit starten, als Team reflektieren oder nur Feedback geben.

Johnson und May ordneten 67 Reviews mithilfe der Normalization Process Theory ein. Formate mit Handlung und Rückmeldung – etwa Erinnerungen, Audit und Feedback oder kurze Lernimpulse – waren tendenziell mit positiveren Ergebnissen verbunden als eine einzelne reine Informationsbotschaft. Die Autor:innen sagen damit nicht, dass jede Kombination wirkt. Für die Praxis spricht der Befund dafür, Ausprobieren und Rückschau zu verbinden. [6]

Ein randomisierter Arbeitsplatzversuch von Patel et al. mit 304 Erwachsenen in 76 Viererteams verglich individuelle, reine Team- und kombinierte finanzielle Anreize. Alle Teilnehmenden erhielten tägliches Feedback zu einem Ziel von 7.000 Schritten. Während der 13-wöchigen Anreizphase erreichte die kombinierte Gruppe das Ziel an 35 Prozent der Teilnehmertage, die Kontrollgruppe an 18 Prozent. Nach Ende der Anreizphase waren die Unterschiede beim primären Ziel nicht mehr eindeutig. [7]

Die Studie untersuchte eine Organisation, erforderte ein Smartphone und nutzte finanzielle Anreize. Sie liefert daher keinen direkten Nachweis für freiwillige Challenges in der Pflege oder für aufrechte Haltung. Sie gibt lediglich einen vorsichtigen Gestaltungshinweis: gemeinsamer Fortschritt ja, persönliche Haftung für das Verhalten anderer nein.

Die Kennzahl von 10 auf 15 Prozent richtig einordnen

Bevor du eine Haltungskennzahl bewertest, musst du wissen, was ein Prozent bedeutet. Ist es der Anteil der Personen, bestimmter Messintervalle oder der Arbeitszeit? Ohne diese Definition bleibt der Unterschied schwer einzuordnen.

Prüfe deshalb vor einer Veröffentlichung oder internen Entscheidung:

• Wie wurde „aufrechte Haltung“ operational definiert?
• Wurde an allen Zeitpunkten mit derselben Methode gemessen?
• Wie groß waren Stichprobe und Messumfang?
• Wie wurden fehlende Werte behandelt?
• Gab es mehrere Baseline-Messungen oder nur Vorher-Nachher-Werte?
• Waren Schichten, Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen vergleichbar?
• Wurde die Veränderung nach fünf Wochen erneut geprüft?

Simpson, Maharaj und Mobbs analysierten 37 Publikationen zu tragbaren Systemen für die Wirbelsäulenhaltung. Inertial Measurement Units waren die häufigste Technologie. Die Review beschreibt in klinischen Anwendungen eine gute Genauigkeit verfügbarer Systeme, fordert aber weitere Validierung für Langzeiteinsatz und praktische Integration. Daraus folgt nicht, dass eine interne Methode unzuverlässig ist. Es folgt, dass Messmethode, Validität und Alltagstauglichkeit dokumentiert werden müssen. [8]

Für die Einordnung von Haltungskennzahlen hilft außerdem der Blick auf Korrelation und Kausalität bei Körperhaltung und Rückenschmerzen. Für den Arbeitsalltag kann auch Zehnfingerschreiben und Haltung als Beispiel dienen, wie eine kleine, freiwillig erlernte Gewohnheit in Routinen eingebettet wird – ohne daraus eine Garantie abzuleiten.

Was das Konzept leisten kann – und was nicht

Trenne fünf Ebenen, wenn du den Fortschritt deines Pflegeprojekts beurteilst:

1. Aufmerksamkeit: Kennt das Team die Idee und ihr Ziel?
2. Teilnahme: Wer macht freiwillig bei einer Challenge oder einem Austausch mit?
3. Nutzung: Wird die Maßnahme im Arbeitsablauf angewendet?
4. Verhalten: Verändert sich das vorher definierte Verhalten unter vergleichbaren Bedingungen?
5. Outcome: Gibt es belastbare Hinweise auf gesundheitliche oder organisationale Folgen?

Diese Ebenen hängen zusammen, sind aber nicht dieselbe Erfolgszahl. In einer Cochrane-Review fassten Flodgren et al. 24 randomisierte Studien zusammen. Lokale Opinion-Leader-Interventionen verbesserten die Übereinstimmung mit evidenzbasierten Praktiken im Median um 10,8 Prozentpunkte. Die Nachbeobachtung lag im Median bei zwölf Monaten. Für Patient:innen-Outcomes war die Evidenz sehr unsicher; nur drei Studien mit fünf dichotomen Outcomes trugen dazu bei. [4]

Für dein Pflegeprojekt heißt das: Du kannst eine treibende Kraft gezielt für Sichtbarkeit, Beteiligung und lokale Umsetzung einsetzen. Eine Veränderung bei Haltung, Beschwerden oder anderen gesundheitlichen Ergebnissen musst du separat, passend und mit einer definierten Messung prüfen. Arbeitsbedingungen, Schichtsystem, Führung, verfügbare Zeit und Datenschutz bleiben wichtige Bedingungen der Umsetzung.

Der nächste Schritt für dein Pflegeprojekt

Prüfe mit deinem Team, wer eine neue Maßnahme glaubwürdig vorleben möchte. Klärt gemeinsam Ziel, Zeitbudget, freiwilligen Einstieg, Datenschutz und Messdefinition. Legt fest, welche Aufgaben bei der Leitung, der Projektgruppe und mehreren Teammitgliedern liegen.

Verabredet danach einen ersten kurzen Challenge-Termin und einen gemeinsamen Auswertungspunkt nach fünf Wochen. So wird das Monika-Konzept zu einer hilfreichen Merkstütze für Umsetzung: sichtbar starten, fair beteiligen, sauber prüfen und Verantwortung gemeinsam tragen.

Quellen

1. Miech EJ, Rattray NA, Flanagan ME, Damschroder L, Schmid AA, Damush TM. Inside help: An integrative review of champions in healthcare-related implementation. 2018. SAGE Open Medicine, 6. https://doi.org/10.1177/2050312118773261
2. Santos WJ, Graham ID, Lalonde M, Demery Varin M, Squires JE. The effectiveness of champions in implementing innovations in health care: a systematic review. 2022. Implementation Science Communications, 3, 80. https://doi.org/10.1186/s43058-022-00315-0
3. Pettersen S, Eide H, Berg A. The role of champions in the implementation of technology in healthcare services: a systematic mixed studies review. 2024. BMC Health Services Research, 24, 456. https://doi.org/10.1186/s12913-024-10867-7
4. Flodgren G, O’Brien MA, Parmelli E, Grimshaw JM. Local opinion leaders: effects on professional practice and healthcare outcomes. 2019. Cochrane Database of Systematic Reviews, 2019(6), CD000125. https://doi.org/10.1002/14651858.CD000125.pub5
5. May CR, Cummings A, Girling M, Bracher M, Mair FS, May CM, Murray E, Myall M, Rapley T, Finch T. Using Normalization Process Theory in feasibility studies and process evaluations of complex healthcare interventions: a systematic review. 2018. Implementation Science, 13, 80. https://doi.org/10.1186/s13012-018-0758-1
6. Johnson MJ, May CR. Promoting professional behaviour change in healthcare: what interventions work, and why? A theory-led overview of systematic reviews. 2015. BMJ Open, 5(9), e008592. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2015-008592
7. Patel MS, Asch DA, Rosin R, Small DS, Bellamy SL, Eberbach K, Walters KJ, Haff N, Lee SM, Lisa Wesby, Hoffer K, Shuttleworth D, Taylor DH, Hilbert V, Zhu J, Yang L, Wang X, Volpp KG. Individual Versus Team-Based Financial Incentives to Increase Physical Activity: A Randomized, Controlled Trial. 2016. Journal of General Internal Medicine, 31(7), 746–754. https://doi.org/10.1007/s11606-016-3627-0
8. Simpson L, Maharaj MM, Mobbs RJ. The role of wearables in spinal posture analysis: a systematic review. 2019. BMC Musculoskeletal Disorders, 20, 55. https://doi.org/10.1186/s12891-019-2430-6